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Thursday, January 26, 2006

索尼重掌生机从战胜自我开始--DoNews.com--IT社区&写作平台

索尼重掌生机从战胜自我开始--DoNews.com--IT社区&写作平台

索尼重掌生机从战胜自我开始

本文属于《IT时代周刊》,浏览全文:http://www.ittime.com.cn

当一切危机的端倪在2005年初显时,索尼历史上第一位非日籍CEO上任。革新之际,似乎也在宣告着一个秘密,企业危机脱离不了企业内部的纠葛,解决之道在于彻底从内部开始革新

  2005年9月23日,在万众瞩目下,上任半年多,索尼历史上第一位外籍CEO——霍华德·斯金格终于发布了其针对积重难返的索尼的第一个药方。
   然而,索尼这一复兴方案并没有达到投资者的预期,重组战略公布后不到两个月,索尼的股价再次大幅度下跌,狠狠地对斯金格来了一个下马威。飞利浦资本管理 公司基金经理文森·拉乌(Vinson Lau)由此表示:“过去很长一段时间里,索尼品牌一直是高端的象征,但现在索尼已经今非昔比了。”
一切似乎都在提醒大家,索尼这个庞大帝国正在远离曾经的光荣与梦想,昔日的荣耀正在渐渐逝去。
危机四伏
  一个伟大的公司之所以伟大,就在于她成就了一代人甚至数代人的梦想。
  索尼就是这样一家伟大的公司。
  50多年来,凭借着主创者的倔强与不服输,坚持自主研发的索尼在废墟上创造了无数个第一。到了20世纪90年代初,索尼一度成为仅次于可口可乐的全球第二大著名品牌,更重要的是,索尼引领全球电子工业进入了崭新的“Made in Japan”时代。
  然而,在进入2005年后,这个王者却显现出不该有的迟暮。
  2005年1月,索尼前CEO出井伸之从他的首席财务官井原胜美那里得到了确认的坏消息:平板电视的价格战和疲软的新年假期销售,让刚刚结束的财季收入比上年下降了7.5%,运营利润则跌落了13%。更糟糕的是,这意味着索尼全年的预期收入将跌至5年以来的最低点。
  2005年年末之际,重组计划又让人莫名其妙:索尼将在2008年前裁员10000人(约占其员工总数的7%),关闭全球65家工厂中的11个,并砍掉15个亏损的业务(占其业务总数的五分之一)。然而哪些业务将被舍弃并没有公布。
  裁员的消息让众多猜测索尼落魄的念头纷纷扬扬。对于更为人关心的——索尼将如何促进其电子产品和娱乐内容之间协同效应问题,索尼一直讳莫如深。
  动荡与迷惑凝聚在索尼的上空,让人嗅到一丝不安与躁动。是谁阻挡了索尼的脚步?曾经热炒的“变革60”为何两年后仍然只是桌头上的一纸方案?
  帕勒咨询公司资深董事、家电专家罗清启认为:“索尼本身并没有出现问题,问题是市场变了,但索尼没有跟上。”
变革第一步:砍伐与精简
   对于索尼的前景,前任CEO出井伸之有着宏远的规划。“收购米高梅公司,使索尼不仅拥有一流的硬件,也有了一流的内容,这是非常有气魄也非常有想象力 的。”但帕勒咨询公司资深董事、家电专家罗清启强调,市场始终是最重要的,“拿着最好的鱼竿,也有着最好的钓鱼技术,但钓不到鱼,也就是没有利润,再好的 战略也不能算成功。”
  目前,电子技术扩散速度明显加快。模拟技术为索尼赢得的辉煌已成追忆,消费电子产品在千年之交从模拟技术向数字转型,成就了苹果、三星,却将索尼拖入了泥沼。
  “特丽珑可以使索尼在10年内保持领先,但是看看现在的市场,有什么技术是可以领先10年的?一款新手机,可能只能领先1个月。”国内一位家电制造企业CEO表示,“我不认为三星在技术上比索尼更为领先,但三星的产品比索尼更加适应快速变化的市场。”
  在市场发生变化后,索尼迫切需要重新找到维系竞争优势的方式。“与财务止血相比,加快整个企业的运营速度更为重要。”罗清启说。
  当然,索尼从来不是缺少前瞻性的企业。出井伸之提名霍华德·斯金格作为其继承人的重要理由是他的与众不同,似乎这本身也是公司变革的内容之一。“我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”出井伸之说。
  今年9月22日,霍华德·斯金格推出了新的公司战略,计划集中精力通过进一步的结构改革以及推进所确定的成长战略重振电子业务,并将业务集中在电子、游戏、娱乐三大核心业务领域。索尼还提出了到2007财年末削减2000亿日元成本的计划。
变革第二步:消除内耗
  正如上面说到的,索尼从来不是个缺乏创新的企业。人们普遍认为索尼是跌倒在数码娱乐的门外,但前任总裁出井伸之曾明确提出:数字化和IT产业是“新索尼”未来的方向。
  为何在CEO明确指明方向后,依然眼睁睁看着机会溜走?事情恐怕还要从索尼内部的人事情况说起。
   当年,大贺典雄提议出井伸之出任总裁时,99%的人都表示反对。原因无它,只因出井伸之在出任总裁之前,职位远远低于那些自认能荣登宝座的人选。这其中 的一些人,特别是曾经被普遍认为、同时也自认为是公司领头羊的人对大贺典雄的任命感到失望和愤怒。但大贺典雄对这些开始浮现的矛盾并未采取任何行动。
  在最初的4年里,出井伸之干得不错。但随着大贺典雄的逐渐退出,新CEO开始显露出锋芒。他抛出了自己的“数字化梦想”——“盛田先生是Walkman弄潮儿,大贺典雄先生是CD机弄潮儿,现在我们必须成为数字化弄潮儿。”
  但公司的其他高管并不买账。他们会抱怨听不懂出井伸之在说什么,他们的抱怨甚至一直持续到今天。“出井伸之先生的思想太超前了,我们常常跟不上他。”一位索尼员工最近在京都的索尼全球经销商大会上说。
  另一方面,由于创始人的深厚影响力,以及索尼强大的工程师传统,大多数的索尼人并不愿意丢下他们在电子技术上的成就,转向数字技术和IT领域。他们称出井伸之是“背叛传统的索尼人”。
新旧势力交锋的结果,传统压住了新兴念头,索尼却失去了大好良机,成就了苹果与三星的数码科技巨头之梦。
  问题一直遗留至今,直至新总裁上任。索尼庞大官僚系统中的割据势力并未瓦解,他们依产品线而分立,互相缺乏沟通,对转变缺乏动力。
  为给自己亲手挑选的后来者创造一个自由的空间,不得已之下,出井伸之在辞职的同时,还要求其他6位高层管理者与他一道退出董事会。对斯金格来说,这无疑是出井伸之留给他最好的礼物,当然,斯金格本人也是出井伸之留给索尼最后的礼物。
  但这对索尼来说,还远远不够。
  从3月份宣布任命他为CEO至今,斯金格度过了他一生中最漫长的8个月。他甚至提到了“引诱”:“我必须引诱整个组织——必须一边用未来诱惑他们,一边鼓励他们作出改变。”
求新求变
  别怀疑,一直以创新闻名业界的索尼,的确需要求新求变。
  “人人都知道要变革,要创新,但90%的人都在祈祷,别在自己头上变革创新。”出井伸之曾经的抱怨,如今响在了斯金格的耳边。
  没有人愿意接受自己不熟悉的事物,即使他可能带来更美好的明天。对索尼目前存在的传统顽固派来说,他们信奉创新,却并不认同市场上的需求,一味依着自己的思路走。
  “索尼模式是典型的由天才产品驱动的模式。”伊利诺伊理工大学设计学院院长帕特里克·惠特尼表示,“它依靠设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理,天才毕竟是偶然的,因此在商业上存在风险。”
   这样的评价在今天看来尤觉中肯。如今产品开发的重心已从提供新功能,开始转向提供消费者真正需要的功能。惠特尼指出,在今天市场上取得成功的产品,是那 些能够满足消费者需求,而且常常是在消费者自己还没有意识到的时候就满足其需求的产品。iPod是这样的产品,Google是这样的产品,30年前的 Walkman也是这样的产品。但索尼的MD音乐播放器不是。想要持续推出这样的产品,天才虽然不可或缺,但并不足够。
  倚重产品而不是管理,无论是对市场,还是对斯金格而言,都是令人不安的。这意味着:自己的决策随时都可能被那些传统顽固派以研发为借口而拒绝,但脱离市场管理指挥的研发,其价值可想而知。
眼下斯金格最为关心的,不是砍掉多少产品线和裁掉多少工人,而是在日本这片陌生的土地上,如何像他在美国那样,协调众多不同产品线之间的沟通,找到最合适的人才发挥作用,以及利用重要的人际资源网络。在此基础上,他才能自由实现他的重组,或者其他计划。

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